Revista A: ¿Cuáles son los sectores de la economía que se encuentran más rezagados en materia de digitalización?
Nicolás Grosman: Existe un fuerte nivel de disparidad entre los sectores más digitalizados, como el sector financiero o el TIC, frente a otros sectores más rezagados en materia de digitalización. Estas diferencias pueden llegar a ser de un orden de magnitud de 10 o 15 veces entre los sectores más digitalizados y los que han estado excluidos de la transformación digital. Típicamente, los sectores que muestran menores niveles de digitalización son los tradicionales, como la educación, los restaurantes, el agro, la industria manufacturera o la industria de petróleo y gas, por dar algunos ejemplos. Este no es un fenómeno que ocurra únicamente en Colombia, sino que es un patrón que se observa en varias economías de la región. Ahora bien, más allá de la fuerte variabilidad entre sectores, es importante también considerar que existen diferencias y una fuerte variabilidad dentro de cada sector. Aun en los sectores más digitalizados existe una larga cola de firmas que aún se mantienen bastante rezagadas en materia de digitalización.

Revista A: ¿Cuáles son las principales ventajas que les podría otorgar a estos sectores la transformación digital?
N.G.: La transformación digital genera beneficios, principalmente, a través de cuatro mecanismos: mayor conectividad a través de plataformas digitales, mejora en la toma de decisiones por uso de big data y analítica avanzada, creación de nuevos modelos de negocio digitales y mayor eficiencia en procesos automatizados. Según el caso de uso específico, esto se puede traducir en mayor eficiencia en costos, mayor productividad, aumento en la base de clientes, etc. Pero tenemos que entender que estos beneficios potenciales a nivel de algunos negocios no necesariamente se materializarán en el mayor crecimiento de un sector o de una economía. La digitalización genera también un fuerte nivel de disrupción a lo largo de las cadenas de valor, que puede llevar a menores niveles de crecimiento por la consolidación de valor en modelos de negocio digitales. Tomemos como ejemplo la industria de la música, donde simultáneamente observamos que cada vez se escucha más música y que los ingresos del sector disminuyen como consecuencia de nuevos modelos que facilitan el acceso y reducen dramáticamente el costo de escuchar música.

Revista A: ¿Qué ejemplos internacionales vale la pena tener en cuenta en este tipo de procesos?
N.G.: Existen múltiples casos de éxito de digitalización, con diversos caminos y valiosos aprendizajes. Hay casos como los de Estados Unidos, donde se combinan tanto un ecosistema fuerte de oferta de servicios digitales (cuyo corazón es Silicon Valley) con otro de demanda; Estonia es un ejemplo de impulso fuerte desde el Gobierno, que empujó una estrategia muy agresiva de digitalización; Israel pudo desarrollar un ecosistema de oferta muy sólido, en parte también motorizado por el consumo de servicios digitales del Gobierno; China se ha vuelto, sin dudas, uno de los grandes protagonistas al concentrar aproximadamente 50% de los unicornios globales y albergar algunos de los gigantes tecnológicos que están cobrando mayor protagonismo en la escena global (Alibaba, Tencent y Baidu). Ahora bien, aunque existen importantes aprendizajes de estas experiencias y muchas otras, es probable que Colombia y América Latina tengan que construir su propia historia de éxito. Lo que funcionó en otros países, en otro momento, no tiene que funcionar en nuestro contexto.

Revista A: ¿Cuál es la principal barrera que enfrentan las empresas interesadas en llevar a cabo un proceso de digitalización?
N.G.: Nuestras encuestas revelan que la principal barrera identificada para abordar la transformación digital es la cultura de la organización: aproximadamente una de cada tres firmas la identifica como el principal obstáculo. Pero creo que es muy importante mirar más allá del promedio. Distintas firmas se encuentran en diferentes estadios de la escalera de transformación digital y enfrentan, por ende, barreras diversas. Tenemos primero firmas que no poseen conocimiento sobre los beneficios de la transformación digital para su negocio, donde el acceso a la información es la principal barrera. Luego tenemos firmas que tienen conocimiento, pero no pueden acceder a soluciones digitales. Aquí puede haber barreras de infraestructura, regulación, financiamiento, etc. Luego tenemos firmas que pueden acceder a soluciones digitales, pero no las usan. Aquí la cultura juega un rol muy importante, en conjunto con el talento o la disponibilidad de datos. Por último, hay firmas usuarias de soluciones digitales, pero que no llegan a un nivel de transformación a escala. Aquí se vuelve más importante el uso de tecnología de avanzada, talento más especializado enfocado en desarrollo, una cultura y una organización ágiles, datos relevantes a escala y acceso a una demanda sofisticada.

Revista A: ¿Cuál es su principal argumento para convencer a quienes se muestran reacios a incorporar estrategias de digitalización?
N.G.: Muchas veces escucho recomendaciones de impulsar una estrategia digital atada a la promesa de que eso le va a permitir a las firmas crecer y volverse mucho más rentables. Eso puede llegar a ser cierto para algunos pocos. Pero no creo que el argumento más poderoso pase por allí. En las economías desarrolladas, lo que estamos viendo es que los ingresos de los sectores están, de hecho, cayendo como consecuencia de la digitalización, como consecuencia de la consolidación de valor entre negocios y la transferencia de valor de firmas a consumidores. Los ganadores digitales son los que logran revertir esa tendencia y recuperarse o crecer un poco por encima de los efectos disruptivos de la digitalización sobre el crecimiento. En este sentido, invertir en transformación digital no es una cuestión meramente de capturar oportunidades. Es más bien una cuestión de supervivencia.

Revista A: ¿Cuáles deberían ser las metas de transformación digital que debería plantearse el sector empresarial en el corto plazo?
N.G.: Los negocios deben perseguir una estrategia digital en dos niveles. En el primer nivel, deben buscar la transformación digital del núcleo del negocio. Esto abarca el uso de analítica avanzada y marketing digital, la transición a una organización ágil, la inversión en tecnologías de avanzada y la digitalización de la interacción con el cliente y de procesos. En el segundo nivel, deben buscar nuevas oportunidades de modelos de negocio habilitadas por tecnologías digitales. Los gigantes tecnológicos chinos son un gran ejemplo de este proceso de expansión del negocio. Alibaba se inició como un marketplace digital B2B (negocio a negocio). Esa plataforma inicial permitió luego la expansión hacia negocios B2C (negocio a consumidor) y C2C (consumidor a consumidor), y a servicios de cloud que habilitaban estas transacciones digitales (similar al recorrido de Amazon). La oportunidad de desarrollar un modelo de pagos seguro y ágil dio lugar a Alipay, la plataforma de pagos digitales. Y de allí comenzamos a ver tanto expansión hacia una nueva oferta de servicios, como mayor sofisticación en la oferta de servicios digitales, que llevaron a la evolución de Alipay a Ant Financial. Y esto es solo lo que vimos en los últimos años. Quién sabe qué nuevas oportunidades y desafíos nos esperarán más adelante.