Roberto Bolullo
CEO de La Cocreadora

Imagínese un día cualquiera de marzo, sentado en su oficina, con la rutina habitual de conversaciones, papeles y correos. Las personas hacen sus actividades cotidianas para mantener el ritmo del negocio y conseguir las metas fijadas para el primer trimestre del año. Producción, administración y todas las áreas misionales trabajan coordinadamente para entregar el valor deseado por la organización.

En esa visualización, la organización está haciendo lo que sabe hacer. Está explotando su negocio actual, en el cual tiene un nicho del mercado claro y sabe lo que ofrece. No obstante, cada vez somos más conscientes de que lo que funciona hoy puede no ser útil mañana. Eso ya lo sabían Charles O’Reilly y Michael L. Tushman cuando publicaron, en la edición de abril de 2004 de Harvard Business Review, un artículo titulado “The ambidextrous organizations” (Las organizaciones ambidiestras). Este es un concepto que no es nuevo, pero que sigue siendo muy vigente y es más necesario que nunca por el contexto de cambio e incertidumbre que rodea a las corporaciones en la actualidad.
Las organizaciones ambidiestras tienen una doble habilidad: la capacidad de explotar su negocio del presente y, al mismo tiempo, explorar nuevos negocios constantemente. Ese balance se vuelve vital para poder ir adaptando el negocio a las nuevas realidades, tecnologías y necesidades de la sociedad. La innovación juega un rol clave para ambas habilidades de formas distintas, pues mejora la explotación del presente de forma incremental y fomenta la exploración del futuro de forma radical o disruptiva.

A continuación, describiré tres perfiles representativos de cómo los empresarios pueden integrar la exploración en sus organizaciones:

1. Para los tímidos: mirada desde el riesgo
Son los que ven el valor de la exploración, pero aún no se atreven a implementarla porque están esperando un retorno de la inversión económica definido antes de empezar. Ellos son los que empiezan por un proyecto puntual que les ayuda a explorar a partir de un foco específico, sea un escenario futuro, un conocimiento único o una necesidad concreta en un usuario potencial. Este tipo de proyecto necesita un líder que tenga el conocimiento y la actitud para hacerlo una realidad.

2. Para los que se atreven: mirada desde el éxito
Son los que han vivido el valor de la exploración en algún proyecto concreto, que les ha aportado una mirada más amplia del mercado, mejor comprensión de una generación o la apropiación de una tecnología en un nicho específico. Ellos ven la exploración de forma más continua y piensan más en unidades de negocio orientadas exclusivamente a nuevos negocios. Para esas unidades es clave que la alta dirección en la organización esté comprometida con la idea de exploración para ser ambidiestra.

3. Para los convencidos: mirada desde la experiencia
Son los que ya han visto y vivido los efectos de crecimiento y la diversificación de la organización a través de la exploración de nuevos negocios. Ellos realizan cambios importantes en la estructura para orquestar las dos habilidades, de forma que una parte de la organización continuamente está experimentando, aprendiendo y refinando soluciones, mientras que la otra las comercializa. Esto requiere no solo de la alta dirección, sino de una cultura y una forma de trabajo mucho más ágil, flexible y adaptable.

Ahora imagínese en diciembre de 2020. ¿Cómo visualiza su empresa? Estamos seguros de que muchas cosas habrán cambiado para entonces. Piense que integrar la exploración en su organización será lo que le aportará la ventaja competitiva que le ayudará a adaptarse y crear los cambios que desea ver en esa fecha. No lo dude. Comience a entrenar su “ambidiestría” como lo hizo Telefónica I+D hace más de 10 años, cuando empezó a trabajar con una estructura orientada a comunidades de prácticas que le aportaron una continua exploración y aprendizaje alrededor de nuevas tecnologías, usuarios y su respectivo entorno.