Santiago Pinzón
Director Ejecutivo de la Cámara de Industria Digital y Servicios
Vicepresidente de Transformación Digital de la ANDI

Hace unos meses, la Cámara de Industria Digital y Servicios de la ANDI, en la que se encuentran afiliados los principales CSC del país, con el apoyo de la firma KPMG realizó el estudio “Benchmarking y caracterización de los Centros de Servicios Compartidos en Colombia”, que analizó nueve áreas: finanzas y contabilidad, gestión humana, tecnología, servicios administrativos, compras, control y auditoria, jurídica, riesgos y, por último, mejoramiento de proyectos. Dentro de esas áreas se identificaron 27 procesos, entre lo que se destacaron: impuestos, selección y contratación, gestión de soluciones, servicios generales y gestión de compras.

Como parte del análisis que se adelantó, se analizaron los diferentes niveles de madurez de los CSC que establece la firma KPMG para compararlos a nivel global.

En el análisis se encontró que, a partir de las características de cada CSC, estos se encuentran entre el nivel escalado y el integrado. Además, se evidenció que los CSC están por encima del nivel de madurez promedio de Latinoamérica (3,1). Es importante mencionar que, con respecto a los niveles de madurez identificados, los tres primeros se enfocan en eficiencia y los otros tres, en resultados.

El estudio ofreció recomendaciones generales a los CSC para aumentar su nivel de madurez en cinco aspectos:

1. Data y analytics
• Implementar un proceso de gestión de datos centralizado e integrado como parte de un programa de transformación, que integre con automatización y servicios cognitivos no solo datos estructurados, sino de otras fuentes.
• Unificar la fuente de información para la medición de desempeño del CSC con analytics y reportar los indicadores clave a los usuarios de los servicios.
• Expandir estas capacidades a áreas de servicio a los clientes (nuevos segmentos, preferencia de canales, precio justo, etc.).

2. Gestión de talento y cambio
• Apoyar con una gestión del cambio la transformación digital, bajo el punto de vista de generación de empleo. Para el crecimiento en escala es fundamental la recualificación de los profesionales.
• Balancear la fuerza de trabajo que ahora es híbrida, considerando el acceso a contractors (flexibilidad), los perfiles horizontales óptimos, las nuevas habilidades digitales, la economía de servicios, los científicos de datos, etc.

3. Tecnología
• Establecer una fuerte comunicación y actualización con la estrategia digital de la organización, para poder asumir papeles clave en intelligent automation, blockchain, soluciones basadas en cloud, etc., tanto en la operación del CSC como en el negocio.
• Implementar soluciones de automatización (robotic process automation, business process management, process mining, etc.) bajo un programa estructurado que considere el establecimiento de un centro de excelencia de intelligent automation.
• Considerar una constante reinvención de los servicios con las nuevas tecnologías disponibles.

4. Estrategia y gestión de la entrega
• Revisar el modelo de entrega de servicios, así como los roles y las responsabilidades de los actores que intervienen en el modelo operativo, ya que sufren fuertes impactos de las nuevas tecnologías y de los nuevos modelos de negocio.
• Tener presente que los nuevos modelos de servicios configuran un moderno ecosistema disponible para hacer parte de la cadena de suministro de los servicios del CSC a sus clientes finales (servicios en la nube, fábricas de bots, plataformas de servicios, etc.) 
• Revisar el concepto de productividad, pues el cómo, el dónde y quién del servicio cambia radicalmente.

5. Excelencia en el proceso
• Integrar los procesos considerando las nuevas tecnologías y los actuales métodos de trabajo (intelligent automation, diseño colaborativo, etc.), a través de la eliminación de la barrera funcional o geográfica, e integrando back y front office.
• Adaptar las metodologías de mejoría continua a las nuevas formas de ejecutar los procesos, ya que, por ejemplo, la automatización ofrece alta productividad bajo formas completamente diferentes de ejecución e interpretación de datos.
• Incorporar el concepto de experiencia del cliente al momento de definir, expandir y mejorar los procesos de la operación, ya que la digitalización ofrece una fluidez en los procesos que previamente no se tenían.

Por otra parte, el estudio explica el impacto de las nuevas tecnologías en los modelos de servicios, el tamaño y la estructura del Centro de Servicios Compartidos, configurando un nuevo modelo operacional.

Se identificó que existen diferentes desafíos, como la disrupción digital, el ambiente regulatorio, la falta de talento, la gran presión por los costos operacionales y la demanda pobre por parte de los clientes, entre otros, que exigen a los CSC una nueva forma de pensar. Para ello, se resaltan los siguientes principios: basarse en un modelo de negocios ágil; generar acceso a nuevos nichos de talento; generar procesos punta a punta simplificando líneas antiguas; centrarse en analytics, insights y resultados de negocios; tener acceso a innovación y tecnologías habilitadoras; tener la capacidad para crecer en el mercado; optar por bajos costos con altos niveles de automatización; y acceder a servicios estandarizados.

Para terminar, a manera de reflexiones finales, el estudio indicó que los siguientes aspectos hacen parte de la evolución de los CSC:

1. Diseñar e impulsar el cambio necesario a una adopción en escala, y crear valor y resultados.
2. Asegurar el compromiso y patrocinio de la organización, y alinear la estrategia y la ambición.
3. Pensar los procesos punta a punta considerando aplicaciones, automatización, cognición y gestión.
4. Establecer prácticas líderes (centros de excelencia, pilotos, escala, etc.) en el negocio, así como funciones y TI.
5. Examinar su estrategia de gestión de datos, incluyendo todas las fuentes disponibles.
6. Enfocarse en la experiencia del usuario a través de la integración back y front office.
7. Considerar las habilidades y formas de trabajo del futuro para desarrollar esas carreras.
8. Revisar el modelo operacional para que el CSC opere como un negocio y apoye el crecimiento.