Dan Toma |  Autor del libro The Corporate Startup. Consultor y conferencista experto en innovación

Traducción de Jorge Castellote, Cofundador de Innoway, firma enfocada en ayudar a las empresas a mejorar sus sistemas de innovación, con sede en Dubái

Fue emocionante la experiencia de haber compartido escenario en el Nordic Business Forum, a finales de enero, con Anita Traaseth, CEO de Innovasjon Norge (instrumento del gobierno  noruego para promover la innovación en las empresas del país); Alex Osterwalder, creador de Business Model Canvas; Eric Ries, autor de The Lean Startup, y Seth Godin, autor de 18 best- sellers sobre marketing y liderazgo.

Lo más memorable, a mi criterio, fue el común denominador compartido por las preguntas que hicieron los participantes. Aunque procedieran del sector farmacéutico, de la banca, la educación o las telecomunicaciones, las preguntas eran sobre el mismo tema: ¿cómo se lleva a cabo la transformación?

Para mí, este común denominador demuestra algo interesante. El movimiento de la lean innovation (estrategia basada en la incorporación rápida de la retroalimentación del consumidor) ha pasado el momento de inspiración. Ahora las personas demandan acción, quieren empezar a aplicar todo el conocimiento acumulado durante años de leer libros y asistir a talleres.

Con las variaciones en tamaño, cultura e industria, creo que cada organización debe esforzarse por encontrar su propio camino para crear un ecosistema de innovación. Aunque hay innumerables formas en las que una organización puede transformarse a sí misma, no está de más tener en cuenta las fallas más frecuentes de este proceso.

1. FALTA DE APOYO EJECUTIVO

Ninguna transformación puede tener lugar sin apoyo ejecutivo. Involucrar al equipo ejecutivo desde el principio del proceso resultará útil cuando la transformación tomevelocidad. Además del ‘apoyo aéreo’ interno, los ejecutivos pueden ayudar a reducir la ansiedad de los accionistas y los socios.

2. IMPACIENCIA EJECUTIVA

Los ejecutivos motivados con el cambio siempre son útiles. Pero existe una delgada línea entre el entusiasmo y la impaciencia. Las transformaciones son más maratones que simples carreras. Si la impaciencia entra en juego, se pueden cometer errores y todo el proyecto puede sufrir. Gestionar la relación con ejecutivos impacientes puede, a veces, resultar más difícil que obtener la aceptación inicial. Pero si el equipo de transformación logra mostrar algún progreso validado, estos primeros éxitos se pueden usar para comprar más tiempo.

3. NO HAY SUFICIENTE MOTIVACIÓN PARA LA TRANSFORMACIÓN

Algunas organizaciones carecen de un razonamiento claro sobre por qué se necesita una transformación. En demasiadas ocasiones lo hacen porque todos los demás lo están haciendo. No tener una respuesta clara a "por qué es necesario transformarse" afectará el establecimiento de objetivos, la motivación y el compromiso.

4. AUSENCIA DE UNA VISIÓN CONVINCENTE (O FALTA DE UN ACUERDO INICIAL SOBRE OBJETIVOS, RESULTADOS E INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO)

La planificación de un viaje comienza con, al menos, un entendimiento general del destino. Del mismo modo, una transformación debe comenzar con una visión y un objetivo final. Con la visión acordada, después debe aprobarse cómo se medirá el éxito (métricas), al igual que los hitos.

5. OPACIDAD

La transparencia es fundamental para la transformación. El apoyo necesario para la transformación es inversamente proporcional a la opacidad: mientras más transparente sea la transformación (comenzando desde el establecimiento de objetivos hasta el resultado deseado), más probable será que la gente la apoye.

6. DEMASIADAS PERSONAS ENCARGADAS DE LA TRANSFORMACIÓN

Una buena visión debe ser lo bastante atractiva para motivar a toda la organización hacia la consecución de los resultados, y mantener la disposición por recorrer el camino inexplorado.  Pero si dicha visión involucra un gran número de personas, el proyecto sufrirá. Las opiniones aumentan los retrasos que, a su vez, crecen exponencialmente de acuerdo con el número de individuos implicados. Deben establecerse límites claros sobre el número de personas que se encuentran en la task force (fuerza operativa) de la transformación.

7. NO HAY SUFICIENTES PERSONAS ENCARGADAS DE LA TRANSFORMACIÓN

No tener una masa crítica de personas para trabajar en la transformación es tan malo como tener demasiada gente. Si la task force de la transformación está distribuida por toda la empresa, el efecto se diluye y solo se pueden concluir algunas cosas a tiempo. Esto tendrá un doble impacto. A corto plazo, el proyecto de transformación en sí mismo sufrirá (por ejemplo, retrasos, confusión, etc.). A largo plazo, los resultados de la transformación pueden ser diferentes de los que se esperaban. Debe haber un número adecuado de personas involucradas. Y este número debe tener sentido de acuerdo con los objetivos de la transformación y el tamaño de la empresa.

8. ENFOQUE ERRÓNEO: DEMASIADA PLANIFICACIÓN (O NINGUNA)

Planificar la transformación en exceso es igual de perjudicial que no planificar en absoluto. Pero, históricamente, las empresas tienen una tradición de planificación excesiva más que de planificación insuficiente. Si el objetivo de la transformación es ayudar a la empresa a enfocarse en el cliente y fomentar decisiones basadas en hechos (datos, evidencias), el proceso de transformación debe seguir las mismas reglas. Es decir, el cliente de la transformación será la empresa, y los datos serán los resultados del mismo ecosistema.

9. NO SE PUEDE LLEGAR A LA MASA CRÍTICA

Una transformación debe ir más allá del proceso y las herramientas. Debe enfocarse en la cultura. El cambio cultural solo puede ocurrir si se logra una masa crítica de seguidores de la nueva cultura. Los nuevos comportamientos se mantienen cuando se convierten en hábitos (normas inconscientes).

10. LOS MANDOS INTERMEDIOS SE OPONEN A LA TRANSFORMACIÓN O NO ESTÁN INVOLUCRADOS

En cualquier organización grande, los mandos intermedios juegan un papel importante para que la visión suceda. Si la capa de gestión intermedia no está involucrada o, peor, se siente amenazada, las posibilidades de éxito disminuirán. Dependiendo del nivel jerárquico y del poder relativo, se pueden tomar ciertas medidas cuando se trata de la participación de la gerencia media.

11. CRECER MUY PRONTO

Al igual que en el desarrollo de productos, el crecimiento repentino de una idea antes de que sea validada es síntoma de fracaso a futuro. En el caso de una transformación, el crecimiento prematuro es igualmente dañino. Un ejemplo puede ser la implementación de un programa global de capacitación de formadores, antes de obtener el compromiso de toda la cúpula directiva.

12. MUCHAS INICIATIVAS DE TRANSFORMACIÓN SUCEDIENDO AL MISMO TIEMPO

El compromiso de recursos con cualquier iniciativa de transformación individual es inversamente proporcional al número de iniciativas de transformación que suceden en la empresa.

13. LA TRANSFORMACIÓN NO ESTÁ IMPULSADA POR OBJETIVOS CLAROS

Tener objetivos claros y medibles ayudará a obtener aceptación y hacer correcciones a tiempo. Los objetivos deben dividirse en corto, medio y largo plazo.

14.  SIN ALINEAMIENTO

El alineamiento puede referirse a resultados, visión o implementación. Si no hay un compromiso de "remar" en la misma dirección, la iniciativa se desviará hasta que se detenga. El propósito no es ampliar el objetivo para lograr alineamiento, sino conseguir alineamiento de una forma asertiva. La transformación de una empresa es una tarea grande y no debe verse como un destino. El objetivo final de la transformación es que la empresa sea más adaptable, independiente de los cambios que traerá el futuro.